 |
| Bruce dando una clase en la Universidad de Columbia |
Al leer los reportes financieros, cuando lees los comentarios del equipo directivo, estos comúnmente mencionan que su compañía tiene una ventaja competitiva. Entonces, si todas las empresas mencionan que poseen tal ventaja competitiva, ¿cómo es posible que encontremos resultados superiores de algunas de estas firmas, y resultados mediocres de la mayoría de empresas a largo plazo?
Competition Demystified (Portfolio, 2007) es uno de los libros que más provocan reflexiones sobre este tema. Escrito por Bruce Greenwald, profesor y director de Heilbrunn Center for Graham and Dodd Investing de la Universidad de Columbia, junto con Judd Kahn; ambos afirman que solamente hay unas pocas fuentes reales de ventajas competitivas, que, si tenemos en cuenta, nos ayudarán a identificar a los ganadores potenciales en su respectivo sector e industria.
Tipos de ventajas competitivas
El análisis estratégico debe comenzar con dos preguntas clave: En el mercado en el que mi firma compite o planea entrar, ¿existe realmente alguna ventaja competitiva? Y si existen, ¿qué tipo de ventajas son? El análisis es fácil debido a que solo existen tres fuentes genuinas de ventajas competitivas:1. Oferta: Estas son estrictamente ventajas de costo que permiten a una compañía producir y entregar sus productos y servicios de forma mas barata que su competencia. Algunas veces los costos menores surgen de accesos privilegiados a materias primas cruciales, como el aluminio o algunos depósitos de petróleo. Más frecuentemente, las ventajas de costo se deben a la propiedad de tecnología protegida por patentes, o incluso la experiencia, el know-how, o una combinación de ambos.
2. Demanda: Algunas compañías tienen acceso a demanda de mercado que sus competidores no pueden igualar. Este acceso no es simplemente una cuestión de diferenciación o de marca, dado que los competidores pueden diferenciar y darle marca a sus productos. Estas ventajas de demanda surgen por tener consumidores cautivos con base en hábito, en costos por cambiar de proveedor, o en las dificultades y gastos de buscar un proveedor substituto.
3. Economías de escala: Si los costos por unidad bajan al incrementar el volumen, porque los costos fijos son un gran componente de los costos totales, entonces aún con la misma tecnología, una firma operando a gran escala puede obtener mejores costos que sus competidores.
Conclusión
Greenwald menciona que algunas ventajas competitivas pueden surgir de la protección gubernamental, pero estas son raras y muy específicas. En mi experiencia, este conjunto de reglas, que aunque simples, son poderosas, nos pueden permitir navegar a través de los competidores en los sectores e industrias de forma rápida. En la terminología de Charlie Munger, es un modelo mental poderoso que juega un rol crítico en el entendimiento de las ventajas competitivas de largo plazo de algún competidor.Pensando sobre la oferta, es común que una compañía haya llegado a ciertos acuerdos con un proveedor de materias primas, o mejor aún, que tenga un mejor acceso a ellos de forma natural. En otras industrias, como la tecnología, tener patentes y el know-how correcto provee una ventaja de largo plazo importante que puede ser explotada para generar resultados por encima del promedio.
Sobre la demanda, creo que los comentarios del autor son de suma importancia en los aspectos del hábito y la diferenciación. Esta categoría puede explicar los comentarios de Warren Buffett sobre Coca-Cola (NYSE: KO), o el impresionante resultado de Apple (NASDAQ: AAPL) y sus productos.
Cuando reflexionamos sobre las economías de escala, creo que es una combinación de tamaño y capacidad de distribución. El tamaño requiere grandes requerimientos de capital, logística y arreglos a través de la cadena de suministro. A pesar de que esto parece simple, puede volverse difícil de replicar para un nuevo entrante. También, tener la capacidad de distribución puede resultar costoso en tiempo y dinero. Un buen ejemplo en esta categoría puede ser Wal-Mart (NYSE: WMT) y el cómo exprime a los proveedores a través de sus economías de escala y red de distribución.
Obviamente, mientras encontremos más de estos tres componentes en una compañía, es más probable su éxito en el largo plazo. Aún más importante, estos componentes nos permitirán diferenciar las verdaderas ventajas competitivas de las que leemos en todos los reportes. ♦
